智能制造的概念，包括改造和优化制造的许多技术和解决方案，并不新鲜。它已经存在了二十多年了。然而，即使其地位相对成熟，许多制造商仍发现它仍然是一个遥不可及的目标。

人们可能会归咎于不断发展的技术环境，这需要定期评估和投资，或者依赖旧的经营方式，而这些方式仍然为一些制造商提供了相当好的服务。

虽然运行智能工厂的这些障碍有一定的影响力，但最大的障碍往往是人员、流程和技术三足凳中的人员方面。制造商可以遵循行业最佳实践来制定流程。他们可以探索低成本、智能技术选择的优势。大多数物联网 (IoT) 设备的成本为数百美元，而不是数千美元。但“修复”人员部分，那就是另一回事了。

幸运的是，对于那些希望在 2021 年拥抱智能制造和工业 4.0 技术的制造商来说，有一些以人为本的战略可以弥补摇摇欲坠或断裂的第三条腿。

如何突破筒仓墙壁

在许多制造企业（以及其他行业）中，组织的结构是为了支持孤立的业务开展方式。孤岛中的人们——无论是在信息技术 (IT)、财务、销售还是生产车间工作——都被教导以特定的方式做事（见图 1）。他们常常无法摆脱“我们一直都是这样做的”或“管理层不需要我们的意见”的心态，这会阻碍变革。

这些观念和其他观念使得让人们超越部门的界限进行思考变得如此具有挑战性，但有一些行之有效的突破策略。

为了让企业关注智能制造奖：

关注数据的价值。

培育创新文化。

成立智能制造指导委员会。

为数字化变革倡导者提供支持。

将内部沟通作为变革管理的优先事项。

1. 关注数据的价值，从车间到顶层

智能制造的基础植根于大数据——“智能数据”不仅存在于一个地方，而且与其他组织数据相连接，为企业提供可操作的见解，包括可以更快、更便宜、更好或更安全地完成哪些工作。

来自车间的数据可能被视为原始数据，需要渗透到整个公司。了解全套数据令人大开眼界，有时也会让人感到害怕。例如，了解工厂车间发生的情况——无论是与停机、库存问题还是废品量有关——都可以为变革带来一定程度的透明度。

如果部门数据需要以正确的方式流动并与其他数据“协作”，整个组织中的工作人员也必须协作。能够帮助经理和团队了解数据的累积价值及其如何使组织受益的高级领导和工厂主管将为其智能制造计划找到更多支持。

2. 培育创新文化

点燃公司智能制造之火的最佳做法之一是定期将各个部门的人员聚集在一起，分享各自领域的障碍，并讨论解决问题后可能发生的事情。

智能制造的本质就是创新。 IT 人员与生产或财务人员的观点不同。他们对创新有自己的流程、偏见和想法。当多种观点汇集在一起时，就会提出问题并提出解决方案（也是希望）。此时，创新的种子开始生长、茁壮成长，智能制造的全面愿景开始生根发芽。

当一个人的目光也超越组织时，创新思维就会扩展。考虑引入外部观点来促进变革和新的思维和工作方式。聘请创新专家主持研讨会，或请同行制造商或受人尊敬的行业供应商的代表与团队交谈。寻求支持技术，例如创新软件，人们可以使用内部门户来发布和讨论与创新相关的想法。

3. 成立指导委员会

全公司范围内专注于创新和智能制造原则的思维方式是一个良好的基础。但需要较小的团队来保持重点。

一种方法是成立由各部门代表组成的智能制造数字化指导委员会（见图2）。如果您经营多个工厂或在多个地区或国家/地区开展业务，也请包括这些工厂的代表。

您的指导委员会的职责可能是：

在整个组织中寻找变革倡导者

审查智能制造用例并收集变革想法

评估可以产生长期收益的短期成本

强有力的决策，包括分配正确的业务资源

定期、清晰地传达正在考虑哪些变化以及即将发生哪些变化。

确保您的员工知道指导委员会的虚拟门始终敞开，并且他们了解提供意见的流程以及委员会在评估提交的用例和想法中的作用。

4. 赋能数字化变革倡导者

变革倡导者是组织中对智能制造计划的成功至关重要的人员。他们高举“聪明”的旗帜，推动各自领域的变革，并可以收集想法，并将其反馈给指导委员会。

每个关键部门和设施至少有一名冠军，甚至更多。请务必让车间人员参与其中，因此有关障碍和如何创新的意见不仅仅来自您的管理层。

5.优先考虑内部沟通

尽管出发点是好的，变革管理工作并不总能像组织希望的那样快速或彻底地改变公司文化（见图 3）。采用智能制造工艺和技术也会发生这种情况；人们并不完全支持变革所需的一切。

在 IT 领域，我们发现自己经常扮演让人们采用我们投资的新技术的角色。但是，虽然我们可以将技术强加给人们，但除非他们理解并接受它，否则我们无法让他们采用它 - 这就是为什么有效的沟通在任何转型工作中都发挥着巨大作用。

我们相信，没有太多的沟通。帮助人们了解智能制造的努力如何让他们的工作变得更轻松，或者可以让公司赚更多的钱，从而让他们赚更多的钱，是一项经常性且有价值的任务。

请记住，这不仅仅是“技术”

作为制造顾问，我们在开始与一家公司合作时经常看到他们往往想首先考虑技术。我们看到他们的 IT 组织领导了这项计划，并发现这项工作与工厂车间和运行机器的人员无关。

我们还看到地盘争夺战和沟通差距。当 IT 没有得到运营技术的支持或者领导层自上而下地推动技术时，举措就会停滞或没有足够的吸引力。 IT可以全天推荐和实施智能制造技术。但如果没有人完全理解或使用这项技术，或者用户和其他利益相关者感觉自己以任何方式被排除在决策之外，那么影响就会波及整个组织。

不同制造商面临的挑战相似

各种规模的制造商都可以从智能制造技术和支持它们的集体思维的力量中受益。无论您的组织是大还是小，无论您处于智能工厂转型之旅的哪个阶段，您都可能会遇到与其他人相同的人员问题 - 如何将人们聚集在一起，鼓励协作并专注于创新，同时抛弃旧的方式。

然而，差异确实存在。较小的制造商可能会发现自己处理的内部政治较少，这意味着他们可以更快地就智能制造的好处达成共识。

在较大的组织中，工业 4.0 的讨论可能会更加困难。首先，企业的需求和工厂的需求之间需要建立联系。然后，组织必须智能地映射需求，确保智能制造技术能够满足这些需求并在其他地点进行扩展。

庆祝小胜利并寻找动力

我们喜欢说：“大处着眼，小处着手，快速扩张。”这是因为确定快速获胜并努力解决智能制造技术可以解决的特定问题具有真正的商业价值。随着时间的推移，小的举措会累积起来，所吸取的经验教训通常可以转化为其他用例、部门和工厂地点。这些胜利带来了做更多事情的动力。

在生产结束时，任何规模的明智举措都需要多学科方法和不懈的协作，并且必须通过“嗅探测试”。如果高层领导高呼“我们是一家创新型公司”，而你的普通员工却觉得这句话空洞，那么你就有问题了。您的员工将继续埋头做他们一直在做的事情，您的智能制造计划将难以顺利实施。

通常，组织变革中最困难的部分是让人们在同一个房间里进行交谈——并且要定期这样做。我们相信，如果您聘请合适的人员，您就可以打破孤岛，激励您的员工接受（并让您的领导者资助）智能制造流程和技术。

员工是智能制造成功的关键，今年是重点关注他们的一年。